让我来举例说明一下。在我们最近的球队中，我们有副队长，副队长被认为是我们的领导者。他们有两种不同的个性。其中一名副队长凯尔辛格勒并非字面上的领导者，他通过示范进行领导，而且我从不要求他做除此之外的更多事情。我对他说：“你一直努力打球努力练习。但每个人都偶尔会对队友说‘那很不错’ 或在一群人中说 ‘让我们走吧’之类的话。”若是我要求他做更多的口头上的事情，我想我会把他弄混淆。相反，诺兰史密斯则是特别活跃的一个人。他不管是在路上还是在更衣间或是场上都能很好地领导我们。但要他对抗别人却是很不容易的事。因此我让他做了控球后卫并对他说：“在比赛中，你可以对抗任何人。”而且，作为工作人员，我们必须应对更多跟争执相关的事情，因为我们现在的这两个人并不适合处理这些问题。根据能帮助我管理团队的人是谁，我尝试调整我的领导力。

我尝试每月跟凯尔和诺兰见两次面，只是为了跟他们交流感情给他们鼓励，而不是尝试改变他们让他们成为不同的人。我对“你必须成为这种或那种领导者”这样的想法深感忧虑。我还希望他们做好球员角色，我不想出现与他们的天生运动能力产生冲突的情况。我认为这是非常重要的。像商业领域一样，当一个人被提拔到一个特定的位置时，你对他说“我现在需要你去领导”。他们能被提拔的原因就是因为他们具备特定的能力，无论是销售能力或是他们具备的其他能力。我们希望他们成为一名领导者后能继续保持他们的优点。我们有人刚开始领导整个团队，成为一名领导者有助于他们成为更好的球员。但情况也不总是这样。我可以告诉你，找到很多领导者并不是一件轻松的事。

领导力是复合的而非单一的，因此可以有多个领导者。若你想确保你要培养的是高层领导，则不要扼杀有不凡领导者素质的新人。你必须给他们机会帮助更年长的领导者，假以时日他们自己成了老手后，他们做起事会更加得心应手。

我认为这是很重要的，在他们加入团队前，我是在他们的高中校队发现他们的。所以我已经知道这个孩子有领导能力，他具备良好的沟通技巧，他能以身作则或是通知激励他人进行有效领导。而且我尝试鼓励这些我认为有领导潜能的人帮忙解决问题，即使他们还是新人。我想做的不是假定资格最老的人就一定是一个领导者。你将希望寄托于他们，因为他们经验丰富，但不是每个团队成员都是一个领导者或是想成为领导者。

我们迄今为止最好的一个领导者之一是肖恩•巴蒂尔，他去了NBA打球。在他大四时的第一次训练中，团队刚完成伸展操，我准备跟团队交谈以便给他们一些鼓励 – 只是大概一分钟的谈话。在我开始前，肖恩将他们聚集在一起然后对团队说了些什么。我说“说得挺不错。我都不认为我能讲得更好。”训练后我告诉肖恩，“你做得不错。你要想每天都这样做，也没问题。”他说“我会每天都这样做。”在那年剩下的时间里我再也没在训练前对团队讲过话。

还有另一个例子。我们的其中一个标准是要表现出坚强的一面。在我们观看录像等的时候，我不只是看你如何投篮或是防守。若是看到有球员表现坚毅顽强，我就会停下来说些什么。执教美国男篮国家队期间，我看录像时在看到我想看的的球员凯文杜兰特下场时我会暂停。他看起来好极了；显示非常强势。因此我问他的队友拉塞尔威斯克布鲁克“当凯文看起来像那样的时候，你是怎么想的？”，拉塞尔回答道“教练，当他看起来是这样的时候，我感觉我们能赢。”因此我转而对凯文说：“凯文，我想要你了解你拥有的力量。在你投篮或防守前，你能创造出让你周围的人感觉你们会赢的氛围。这种感觉有多好？”

随着你的领导地位越来越巩固，你也就越来越容易分享领导力，授权给别人。我很感激我们在场上有出色的领导人为我领导球队。他们中的一员是现在执教哈佛队的汤米安马科，他是一个控球后卫， 是天生的领导者，从大一就开始展现除了他的领导天赋，当时我们还有另一名出色领导者，明教奎恩希德尔。这样的人越多，我就越意识到我必须给他们更多的机会。真是经验带给我的心得。

在某些组织中你只听能力强的人说的话。在你给出建议或获得认可前你必须表现出你的才能。我们尝试不要养成那样的文化。若你球队中有新球员也有老球员，有时候你选择的新球员可能比老球员更优秀。但不总是那样；通常而言，若你是更高年级的优等生，你通常会比更年轻的选手更强。拿现在来说，我们可以选拔三名新球员进来，他们将开始在球队打球。因此，如果老球员不是最好的球员那怎么去做领导者？

我们有个临时球员后来成了获奖优秀球员，他的名字叫乔丹戴维森，有5年的球员经历。球队里的球员最乐意听他的话，因为他证明了自己。我想某种角度而言这叫可信度。若是我召开一次团队会议，我可能会说：“乔丹，你是怎么想的？”在问任何其他人之前，强调对他作为一名领导者的尊重。

你实际上表达的是一个社会性的概念而不只是篮球场。事实上，我们不再继续招募我们认为难以最终融入我们球队的孩子，因为这种球员的出色天赋可能最终被证明是破坏性的而非建设性的。因此性格是我们招募标准中很重要的一部分。成绩当然也重要，但性格可能是最主要的事情。我想看到这孩子愿意听教练的话，能尊重父母和其他与之打交道的长辈，并且愿意学习。

在为你的球队选拔球员这是需要予以考虑的很重要的一点，即使这个球员是极为出色的运动员。确实，最好的球员能让你梦想成真，但你的最有天赋的球员也有可能让你噩梦连连。因为最好的球员往往有很大的影响力，你希望在他到来之前能跟他有良好的关系。

所有进入杜克大学校队的球员都会在某些方面立即变得谦卑，原因可能是技术水平、打球时所需达到的速度以及并不总是场上最佳球员这一事实等等。有些人在以前并不需要那么努力地去训练去打球，因为他们总是最优秀的球员。来到这里后你不再是最佳球员 – 你有潜力成为最佳球员，但一开始的时候不是。其他有些比以前更努力，有些人则是全力以赴奋力奔跑。在那个时候你会变得脆弱。

我特别喜欢我在西点军校的时候有过的经验。我想我那时真是个红人。但我刚到那时我无所适从，我需要有人帮我走出这种状态。因此，如果你是那个能提供那种帮助的人，你将能跟他们发展更进一步的关系 – 你保护他们并让他们避免完全崩溃。在他们受挫时，你希望能跟他站在一起或是要求团队中的成员陪伴并帮助他继续前进。你得要求相比他没那么优秀的老球员（但在那个特定的时刻却表现得更好）走到他面前对他说“别担心，兄弟，你将成为我们最棒的球员。”

我发现，在我执教我的杜克大学校队时，我必须成为最佳球员的最好朋友。成为最佳球员有时会高处不胜寒，未免显得孤独。即使你常获褒奖，但无论一个球队有多棒，某种程度的嫉妒心理还是存在的。因为你求胜心切。有时一点点的嫉妒心并不总是坏事。但我希望确保我与那个球员保持沟通，因为总会有时候他可能更清楚地知道他并不是孤单的。

执教奥运会男篮国家队时，科比布莱恩特告诉了我最小的女儿一件有趣的事：“自从高中以来就没人再尝试激励我，他们只是付给我报酬。”但是，他还说道：“你爸爸和他的员工每天都试着激励我，那挺让人振奋的。”领导力不只是培养明星，而且还应成为明星的朋友，以激励明星。若是你的明星球员努力向前，你的球队还能走得更远，其他的所有队员都将奋力跟上步伐。

我记得当我还是奥运会梦幻队（当时在1992年巴塞罗那奥运会获得金牌）助理教练时的事情。我们当时有迈克尔乔丹、拉里伯德、魔术师约翰逊、大卫罗宾逊、帕特里克尤因、卡尔马龙、查尔斯巴克利、斯科蒂皮蓬等巨星球员。我当时还是这方面的新手，而且乔丹是最佳球员。他来自北卡罗来纳而我来自杜克。所以，在这个图腾柱上最顶峰是迈克尔乔丹，最底层是我老K。

所以当时我有些紧张，我不想犯错。在首次训练后，在我喝饮料时乔丹向我走过来。我知道他准备过来开我玩笑，做一些杜克/卡罗来纳典型动作。但他走到我面前说：“教练，我想进行半小时左右的个人训练，你能跟我一起训练吗？”所以我们一起训练了半小时，结束时他说“教练，谢谢你。”在那段经历中我学到了一点，面对面是最重要的。每想到此事我依然心有余悸。有些事情能让任何球队进步非凡。

乔丹可能是这个世界上最大牌的球星，但他并不自命不凡。他认为在球队中不存在等级，每个人都是很重要的。他本可以大声喊道“嘿，迈克，到这里来，”我听到后也会跑过去。我可能会感觉自己像个傻瓜，但我若是做不好这份工作的话就会失去自尊。他不想这样，所以他称呼我“教练”，而且很有礼貌地说“请”字，最后还说“谢谢你。”这种做法有多好？我认为他是很有领导力的。处在乔丹那样的地位是非常有影响力的，可以创造一个有助于获得成功的环境。我不知道他是否知道他在这么做，但他毫无疑问做到了这点，就这点而言我永远对他充满尊敬 – 这对我在杜克大学的执教生涯有很大的影响。

执教奥运会球队期间，有一件事是我在每次训练中经常做的，那就是让我的助手做大量技术工作。我每天大概跟4到6个人进行交谈，谈的是篮球之外的事情 –“你家人什么时候来?”或是“我听说了这件事情，你是怎么想的？”诸如此类。我必须从个人层面上了解他们，从而有助于我了解与我共事的人的动态变化。

在奥运会国家队时，科比布莱恩特是球队的得分王，球队另一个主力是勒布朗詹姆斯。一旦一个人达到一个高目标后，另外一个人也想达到其他人达到的高目标。我尝试让他们互相沟通。所以我对科比说“你必须跟勒布朗好好相处，”而且我还会对勒布朗说“你需要跟科比好好相处。”勒布朗有很强的幽默感，他是会搞气氛的人。因此，在我们召开团队会议的时候，勒布朗会模仿科比 – 他会拿着科比的热身裤子拉到这里走遍会场。团队会大笑，科比也会大笑，因为模仿你意味着我接受你喜欢你，这是最好的事情。这两个球星至少在那段时间并没有把对方当竞争对手，而是真正的好队友。这为所有其他人树立了一个好榜样。

另一个例子则来自奥运会男篮国家队。毫无疑问乔丹是最好的球员，但我们在队伍中还有两个伟大的老球员，他们分别是拉里伯德和魔术师约翰逊。主教练查克•戴利与兰尼威尔肯斯、P. J.凯莱西墨和我举行过一次员工会议。这时乔丹参与进来，在我们讨论队长人选的时候乔丹说“我不想做队长，拉里和魔术师应该是队长。你应该这么做。”

应该拯救他。在奥运会国家队时，我们永远不选择这样的人，因为你没有足够的时间去帮助他们。但若你在校队执教，这就显得有所不同了。孩子可能会走弯路，他成为麻烦制造者可能是因为不安全感或是任何其他种种原因。拯救一个孩子是非常重要的，可能他只是刚丢了第一份工作， 或是他发现无论他怎么努力都不够好。所能做的其中一件事情是向这个孩子重新定义什么是成功。他以前对于成功的期待可能是“我要成为一个球星。我要成为顶级新秀。”然后忽然之间“我甚至不能在我的球队有所表现。天哪，我的整个生活都很糟糕，我也不想让别人好过。”

因此我会尝试劝告他，面对面一对一地跟他交谈，不能大声训话，而是跟他说“你看看，你的心已经不在球队了。我的意思是，你没有被踢出球队，但你并不是我们的一员。你为什么要做这些事？告诉我。我会尝试去理解你。或者你是不是连自己都不知道为什么要这么做？”你必须一对一面对面解决这类问题。

如果我们自己不是一个伟大团队，我们就不可能取得成功。我的意思是说杜克大学在校长特里桑福德和体育指导主任汤姆巴特斯领导下本就是一个伟大的团队。我总感觉我一直在他们的团队中，而且从那时起也一直跟每一个校长和体育指导主任相处得很好。我努力发展与他们的良好关系。并非因为没有其他方式期待他们发展跟我的良好关系。我很清楚我有多依赖他们而且在我学习如何把这份工作做得更好时我需要他们的支持。我从他们以及他们周围的人身上学到了很多。

校园篮球的文化已经发生了变化。在“打一年就走”的情况下，你并不知道每年会进来什么样的球员。如今在我们这项运动中有很多的动态变化。我们知道的是我们将确保我们的文化不变。

问题是你如何保持这种文化不变，在新的群体进来时如何保持这种环境和氛围不变？稳定性体现在哪里?在这我提下我自己：我是31年前来到杜克大学的，我的员工也很稳定。他们已经成了团队中的老人 – 他们了解杜克大学，他们了解我，他们了解校园篮球。稳定性的另一个来源是我们的管理人员。我们团队中有大概12个管理人员，他们是一些很棒的孩子。他们每天为我们完成所有的后勤工作，他们拥有与我们球员平等的地位。他们从大一到大四都呆在这里。我们尝试进行调整以迎合校园篮球的新趋势，到目前为止这方面进展很不错。但是，我仍然情愿继续让大一到大四的学生在我们这里做，年龄大点的孩子可以教年龄小一点的孩子做事。

对奥运会国家队而言稳定性也很重要。在美国国家篮球队管理者杰里•科朗格洛的领导下奥运会国家队的领导层也很稳定。科朗格洛在2006年曾说我们将开始创建一个计划以对我们的球员有更多了解，这个计划一直有连续性。以前我们认为选择12个球员和一个教练你就能组建一个球队，这是很错误的看法。在成员关系和领导层方面的稳定性对于奥运会国家队而言是非常重要的。虽然我在他们的赛季中并没有跟这些人在一起，但我会打电话或写信给他们以便一直保持与他们的关系。

有些事情可以很快完成；有些事情则需要花费很多时间。一旦你进入赛季，你就会真正开始忙碌起来，那时节奏会变得很快。这时你就能看到你在非赛季期间的执教和球队训练成果。在练习时你关注的不是输或赢，因此我能有更多时间。例如，我可能会对球员说“注意，今天在练习时我希望你们说一些事情，我不在乎你们什么时候说或怎么去说，但我们必须说出来。”希望有些做法能在后面的赛季中用到。但事实上真是完全不同的节奏。

我们试着不去为我们的团队制定种种规矩。我有一些我自己的“标准”。当我在西点军校时我们有很多规定需要遵守，但我不认同所有这些规定。通常而言，当你是规定所约束的对象时，你不会认同所有的规定，你只是受到这些规定的约束。但若是你有自己的标准而且团队中的每一个人都有助于参与标准的设定时，你的标准就会得到团队的真心认可。根据我的经验而言，最好的团队是每个人都有自己的标准。

在奥运会国家队时，我与一些球星进行了个人的面对面交谈。我先是单独见了贾森基德，然后则是勒布朗、科比和德怀恩•韦德，后来我们召开了一个集体会议。我告诉他们，“我今晚会召开一个会议，会议内容并不涉及进攻和防守，而是我们在今后六个星期中该如何生活。我将告诉你们我希望做到的两个标准。当我们跟别人交谈时，我们要看着彼此的眼睛。这是其一。第二个标准是我们用坚持对彼此说真话。若是我们做到这两点，我们就能培养信任感，信任是我们作为一个集体的最重要根基。”然后我对他们说“你没必要马上回复我，但我希望你们出席会议并在今晚会议上至少说一件事情。无论你们说什么，只要所有人同意，就能成为我们的标准。”

我们举行了一次非常好的会议并提出了15条标准。每个人都有举手发言；他们全心投入。他们不仅拥有运动天分，而且也对他们自己说的话负责。勒布朗说的是，“不找任何借口。你知道我们都有最好的运动天赋。我们为最伟大的国家打球。所以，没有任何借口”那是我们的第一条标准。贾森基德则说“我们不应迟到，而且我们应彼此尊重。”我对他们说“我们还应尊重对手，因为他们在最近几年击败过我们。所以我们应做好准备并且全心投入训练。”从那时起。我们没有一个人迟到，也没有一场训练是敷衍了事的。我认为这些标准之所以能约束我们是因为并不是因为我把自己的信念强加给他们。我问过他们“你们相信什么？”

若是有人第一次迟到，我可能会主动提及这个问题。我可能会对几个最受尊重的球员说这样的话“你们知道，德文迟到了。你们希望我处理这件事情吗？”若是再次迟到，我会向整个团队提起这个问题，若是球员自己没处理好这个问题我会毫不犹豫地采取措施。

我会继续对团队情况保持紧密关注。有时我会跟球队或我的员工会面然后我会说“我希望你们想想关于发脾气的事情。我们将召开一次有关发怒的会议，让我们尽可能不要发脾气。换句话说，让我们不要因为每天无法忍受一些东西而自己打败自己”即使是在奥运会国家队的时候我也尝试对球队这样说“让我召开一次会议吧。现在又有什么事情困扰我们？食物？水？什么事都没有？那好。散会”若是每个人都能做到不分心，你能领导一个团队变得更好。

问别人他们有什么感受或是有什么事情在困扰他们，从而展示出你对他们的关心。事实证明这是团队工作中很重要的一部分。而且你还应认识到，他们有他们自己的眼睛，他们能看到一些你或领导者可能遗漏或是没看到的东西。你希望每个人都专注于团队，专注于如何完成相应的工作。若有什么事影响到我的助手从而让他无法保持最佳工作状态，则我们必须改变这种情况。

在任何官僚机构中都有两件事会阻止出现好的想法或点子。其中一件事就是去想，我们以前从没做过，为什么现在要去做？另一件事就是认为支出太多，我们没有钱。因此，我们不再去讨论好点子。我在我过去的15或20年中一直强调这两个阻碍因素，当有好的想法时，我们可以自己想办法筹钱，从而努力创造成功所需的条件。

每天你都必须保持这种平衡并且要有清晰的头脑。因此你必须确保有一个好的心态以便在面对障碍时不会失控发火。我喜欢凡事立即面对面处理。保持冷静和平衡对我来说是个大事情。我尝试在我的个人生活中尽量不发脾气，从而在工作时不把个人情绪带到工作上。我发现，维持积极健康的生活、有信念的生活以及家庭生活是帮助我成为更好领导者的支柱。我不知道这对其他人是否适用。但我每天以全新心态开始一天的生活并且保持清晰的意识。这为我自己创造了有利于成功的氛围，然后我尽量将这种氛围带到工作中。

这对每个球员都是显而易见的，即使你没有刻意去提及。与性格和健康以及总体幸福感等问题相关的领导力是一种别人能看到的影响力。毫无疑问，至少有些球员会对其他人说“我也想有那种韧性。”这对他们是有帮助的，因为这是在学会成长。

你有时依然可能失控发火。但在你发火时，我认为偶尔发火总比经常发火影响小一些。我们从生活中学到，作为领导，你必须能够去倾听，去感受。若是你为自己制造了障碍 – 是否是因为你不去了解别人的想法或是根本不去跟任何人沟通，或是你健康出问题 – 最终你的情况只会变得越来越糟糕，如果你一开始能心胸开阔点或对别人敞开心扉的话事情会好的多。

我从篮球以外的领域学到了很多事情。我想你必须去参与各种活动- 无论是慈善活动，医院或是儿童相关活动 – 从而坚持主动学习。若你认真去看，你会发现天生的领导力无处不在。我过去领导球队对抗其他的篮球校队教练。现在则国际化了，我要跟国际上最好的教练竞争。他们想问题的方式不同。没人全对也没人全错。他们有着不同的思维方式，从而迫使你也改变思维方式。我认为，若你想一直提高自己的领导力就必须得这么做。

我们可以从每个人身上学习成为更好的领导者。你可以去研究管弦乐队，你可以研究篮球队，学习做生意或任何事情。这就是为什么我喜欢谈领导力。你可以做非常多的事情以便培养你自己的领导力。这也是我喜欢与福库商学院进行合作的原因。这种事情超出我的工作范围，我会对别人说“你知道吗，这种方法更好”或“我从没想到这点。”我认为想要培养领导力的人必须有这样的意识。这是很激动人心的事情。

在发展领导力的时候，你不只是在帮助你团队中的一个孩子成为更好的领导者。通常尝试指导别人，你也能提高你自己的影响力。我能从我自己的每次演讲中学到东西。我们有我们自己的广播节目，我经常记笔记而不是接受采访。这就是我看待这个问题的方式。领导力需不断通过学习获得，罗马城并不是一天就可以建成的。不是说句“好吧我知道了。我是领导者”你就能成为真正的领导者，若是这样的话你等于是自己放弃了成为领导者的权利。

我很幸运接受过史上最伟大教练之一鲍勃奈特的指导。通过他我认识了其他两位伟大的教练，他们是亨利伊巴和皮特纽维尔。我接受过他们的指导。有几次，当奈特教练离开的时候，伊巴和纽维尔都会说“我知道你从教练那里学了很多，他确实很伟大。但你必须做你自己。若是有什么事你要跟你的团队讲，先思考一下你想教什么，然后用你自己的个性，依据你自己的价值观执教。永远别试着变成像我们其中一个人一样。”他们是历史上最伟大的三个教练，在这个问题上却想法一致。他们的话对我来说意义重大。

我跟那些为我工作的员工说：“永远不要试着变得像我一样。”我对球员也是说同样的话。“我不想你们成为这个人，我希望你们做你自己。让我们了解你是谁，你是什么样的领导者，以及我们怎么做才能让你更优秀。”这就是为什么我不是那种看了本自传就说我要成为那种人的人。省省吧，你不可能变得跟那个人一样，这是很荒唐的想法。你能做的是学习其他领导者的经验，学习一些他们曾经学习过的课程以及将学到的东西变成自己的技能。这是我跟我的球员试着做的事情，而且我认为相同的方法对其他团队和组织而言也是有效的。