在领导力这一话题上有太多太多的资料，而且也存在很多用于评估与发展领导技能的模型。

本章转载了福库商学院/K教练领导力与道德中心的研究成果。在篮球界，迈克•沙舍夫斯基教练无人不知，毫无疑问他是有史以来最好的篮球教练之一。他的杜克大学团队赢得过全国锦标赛，而且他还率领美国男篮赢得过奥运会和世界杯金牌。他的成功很大程度上来自于他的领导力，而且得益于这一经验，他在行业里倍受青睐。

领导力的六个范畴¹

因为供职于福库商学院/K教练领导力与道德中心，我们得以与各种各样的主管和学生们进行交流。有些人尚有疑虑，另一些人则受益匪浅。心存疑虑的人会问我们，你怎么教别人领导力？领导力难道不是与生俱来的吗？- 或者有或者没有。乐观者则会问我们，我们怎么样才能成为更好的领导者？

对于心存怀疑的人，我们回应说领导者既有天生也后后天造就的。每个人都天生具有独特的优势与劣势，从而影响其领导能力。但是，大多数人都没有最大程度地挖掘其领导潜能。我们作为教育者的职责是帮助我们的学生更好地利用其能力和潜能。

对于乐观者，我们跟他们说领导力与行为相关而非特质或个性。不存在“领导型”的人。每个人都看到过能鼓舞人性的伟大领导，另外一些领导者则具备英雄色彩般的个性。领导力终究与你所做的事情有关，以及与你如何影响别人对你的感知有关。例如，若是人们了解到你作为一个人代表着什么而且感知到你关心他们，他们会以忠诚和信任作为对你的回应。领导者可以后天造就，领导能力也可以不断提高，只要你能在一个框架内分析别人的需求、了解可造就有效领导力的各种行为的类型与相互作用并且能基于你的了解对这些行为进行更改。

那什么是领导力？

领导力与威望、权力或地位无关；而是与影响力和说服力有关。领导力并不以职位作为基础，也不单纯是一种层级关系 – 领导力即体现在领导一个人的直接下属也体现在领导这个人的上级。在一个组织中每一个人都可以是一个领导并有机会展现其领导才能。

领导力专注于创建组织、改变组织并在面对内外障碍时维护组织。就这个角度而言，我们将领导力视为与管理不同的一个概念，领导力专注于人以及创造价值，而管理则是专注于系统、执行和过程。不能说领导者和管理者哪个更重要，两者对于任何组织而言都是至关重要的角色。

领导力的六个范畴

若干年以前，我们其中两人（Sitkin和Lind）基于扎实的理论和广泛的学术成果对领导力框架的发展进行了理解和阐述，但我们也寻求发展一种能在日常领导行为方面的研究起到有效作用的模型。我们对组织行为学中的领导力研究成果和理论以及信任、公平与控制方面的研究资料进行了评估，而且我们还审视了社会学、政治学、认知心理学、群体生态学和政治学中涉及领导力的学术成果。根据我们的研究，一共存在具有显著特征六个范畴的领导行为，每个范畴都会对追随者产生显著不同的影响。这六个范畴包括：个人化领导力、关系化领导力、情境领导力、感召式领导力、支持式领导力以及道德领导力，这些领导力可共同创造一种全面性和动态化的领导活动模型，以下为图解说明：

将领导力行为视为由六个范畴组成的观点不仅包含了领导力在理智方面的元素，也包含了情感方面的元素，并且是对个人化领导、领导与其他人的关系、领导者与更大集体之间的联系等各方面元素的反映。从而使得这个模型可以在多个层面阐述领导者与学习者的关系。

对于个人层面而言，可激励人们发掘其领导潜能。

对于团队层面而言，可鼓励团队成员和团队领导思考人际关系，包括发展与他人情感联系的技巧以及必要时对他人提供支持和对他人提出挑战的意愿。

对于组织层面而言，可为领导者提供一个情境平台以接受成为一个领导者所需承担的责任并且能激发集体自豪感。这个框架的另一个显著特点是专注于行为、整体性、领导力动态的概念化以及在多种社会学科方面的坚实理论根基。

我们将对六个领导力范畴、与其相关的行为及其在追随者中产生的效应进行一个概述。

基础性领导力范畴 – 个人化领导力、关系化领导力和情境领导力

个人化领导力：

领导者必须被视为有领导能力的人，值得信赖并对团队忠诚。每一个领导者必须在愿景和经验方面建立其可信度。在追随者的眼里，会想知道这个人有能力领导他们吗？这个领导者对于团队或组织的前进目标是不是有自己的想法以及如何到达这个目标？这个目标是否最终有利于整个组织以及是否与团队成员信奉的价值观相符？领导者是否为此投入了足够的时间和精力了解与特定目标相关的环境和挑战？

人们最终希望由一个实实在在的人而非一个头衔或职位领导他们。在个人化领导力范畴中，领导者必须建立和展示其可信的领导风格，从而反映他是什么样的人以及象征着什么。追随者还需要看到他们的领导者展示对组织的热情和投入 – 领导者需让人相信他的个人利益与组织利益密不可分。在这个范畴，领导者必须用行动来证明其所言不虚。我们常听到关于组织中高管进行改变的尝试 – 这种尝试的失败通常是因为人们认为他们自己并未作出他们所鼓吹的改变。结果证明，只有领导者做到言行一致并且其行为有一定的可预期性才能让人信服。

若是一名潜在的领导者通过证明其能力、可信度和忠诚度显示了良好的个人化领导力，则效果无疑是非常积极的。

关系化领导力：

如果说个人化领导力与“展示自己和自身价值以建立领导人物形象”的能力相关，那么关系化领导力指的是领导者展示对追随者的理解和尊重和关心追随者个人利益的能力。领导者是把追随者看作有血有肉有优点有弱点有情感的人还是只把他们看成是达成目的的工具？为展示对他人的理解和欣赏，领导者必须能与团队进行互动并让他们说出他们自己的想法 – 然后应该认真倾听不同意见并进一步证明其实际价值。

就像人们想要由实实在在的人领导他们一样，他们也需要被理解，被尊重和得到关心。人们是否认为领导者真心关心他们？这种关心可以通过简单的感谢卡予以表示，也可以在大规模裁员后为每一个被裁员的员工创建一个求职支持策略加以证明。

若要成为一个强有力的关系化领导者，必须还能与团队中的个人以及整个团队进行真诚交流和对话。可以通过提高决策过程的透明度或是对个人表现进行如实评价达到这一目的。

情境领导力：

相比以前任何时候而言，如今人们的身份认同更强有力地与其所在的组织联系在一起。人们越来越从工作中感知自我，一个优秀的情境领导者必须培育和利用这种身份认知，从而使团队受益并有利于团队目的的实现。在情境领导力范畴，领导者通过帮助团队成员认识其价值与使命以及团队整体存在的意义创造团队的集体身份认同。

进一步来讲，强有力的情境领导者能通过向团队成员阐述已有组织结构、程序、规范和实践来创造条理感和进行有效协调。为什么会存在这些系统和程序？这些系统和程序如何适用于我们的组织和使命？更重要的是，作为团队成员我的角色是什么？我适合承担什么样的职责？其他人适合承担什么样的职责？为此，情境领导者可以人为本并创造一种共同的身份认知、自豪感以及团队归属感。强有力的情境领导能力所带来的效果是让团体更强大。

中间层领导力范畴 – 感召式领导力和支持式领导力

框架中领导力范畴的位置显示了其彼此之间的关系。举例来说，关系化领导力位于中心位置，因为领导力最终是主从式的动态关系，而且信任效应是通过所有类型的领导情境进行渗透的元素。三种基础性领导力范畴是下一层级范畴“感召式领导力与支持式领导力”的构建模块 。

感召式领导力：

杰克韦尔奇说过，当你让人们为他们自己设定目标时，他们设定的目标通常高于领导者为其设定的目标。因此，感召式领导力并非是说要强加一个标准，而是需创造一个期待变得更为优秀的氛围，产生达到更高目标的意愿，以及通过用热情与乐观激励团队从而达到相应的目标。当人们思考领导力的时候，通常会想到感召式领导者这一概念。但是，重要的一点是，应谨记感召式领导力范畴并非关于气质或魅力 – 而是关于帮助别人带来改变的行为。感召式领导者帮助人们想象他们能做到的事情，然后激发追随者追求这一愿景的欲望。人们想投入到比自身更重要的事情中，而且感召式领导者能够帮助他们了解到这种愿景值得他们全力以赴也是可以实现的。感召式领导者最终将创造一种激情文化，从而在团队成员中产生高度共鸣和热情。

在一个企业组织中，资源是有限的，但目标是宏大的，作为一个领先的组织，必须确保其成员能持续进行创新，而非得意自满，而身处危机之中的组织则士气低落 – 无论前述哪种组织都需要感召式领导力。所有这些情况都需要追随者勇于走出自己的舒适地带向前迈进，完成看似不可能的任务，而领导者的工作就是帮助他们迈出这一步。

感召式领导力依赖于个人化和关系化领导力。这种领导力是建立在领导者的可信度和忠诚度水平上的，要求追随者能感觉到领导者的可信度。追随者为领导者完成任务的愿望与为自己完成任务的愿望一样强烈。要求人们走出自己的舒适地带还要求存在高度的信任感 – 信任领导者能确立一个有利于整个团队的愿景，信任领导者能为集体尽心尽力，信任领导者了解团队和团队成员真正的能力。这种信任只能来源于良好的关系化领导力这一基础。

支持式领导力：

如果说感召式领导力讲的是将他人的潜力展现给他们自己，那么支持式领导力则是为人们提供一个着陆带、一个计划、一份地图以及
良好的飞行指引。支持式领导力涉及的是为团队提供安全感，从而使团队成员接受明知存在的风险并继续履行其职责。但是，这是一种有条件的安全感，感召式领导力面临的一个挑战就是为冒险提供掩护 – 而非为懒惰提供容身之所。

有一些行为可帮助建立这种安全感。领导者需具备的其中一种能力应是提供内部支持。领导者难道不想帮助团队成员获得达到目标所需的资源和工具吗？例如，规则和系统是否已经存在?是否提供了所需的额外培训？这就要求领导者了解团队的局限性以及团队能做什么不能做什么。团队成员若要获得安全感，需知道领导者了解其优点和弱点并且不会让他们做超过他们能力范畴之外的事情。在领导下属时，一名支持性的领导者应与其上级进行沟通以了解他们的状态和完成组织目标所需的资源。因此，支持式领导力依赖于关系化领导力及其相关的信任效应，而且，对团队内不同角色和功能的阐明和了解也是良好情境领导力的一部分。

支持式领导力的第二个方面是提供针对某些外部力量（这些外部力量能分散团队注意力或妨碍团队降低团队效率）的一个缓冲。支持式领导者处理与团队相关的一些外部权术性事务，从而限制外部官僚性事务对团队的潜在影响，为团队创造能让团队成员专注当前目标的空间。

最终而言，安全感可来源于创造一种学习文化以及改变团队内部的抱怨文化。当事情出错或进展不利时，抱怨和指责他人是人之常情，也是一种本能，但抱怨对团队精神是有害的。支持型领导者通过诚挚道谢关心团队成员并着力解决手头上的事务而非指责他人。
领导者可在事后的汇报中与团队进行交流以庆祝成功和指出需改进的地方。
最新的商业周刊封面故事（“失败如何孕育成功”，2006年7月10日）举例说明了创新源自从重大失败中吸取经验和教训。在这篇文章中，一些知名的领导者讲述了他们如何从失败中学习。这些领导者之所以取得今天的成就是因为一路上有支持性领导者给他们空间犯错及学习。

这种安全性可导致对团队能力和每位团队成员意图的集体自信。能为团队成员提供空间以成长为一名领导者并在其领导力发展过程中为他人提供指导。良好支持式领导力能带来的效果是能让团队成员有可能主动作出明智决定并采取可靠的独立行动。团队可在无需高层领导时时在场的情况下实现可持续发展。

顶尖领导力范畴 - 道德领导力

其他五个领导力范畴专注于如何让一个人成为有效的领导者，道德领导力范畴则关注的是如何让一个人不仅成为有效的领导者而且成为伟大的领导者。一旦一个人成为了一个领导者，这个人的行动和决定将影响到其他人的生活。领导者有义务考虑什么是有利可图的，但也必须平衡考虑到对团队、对组织以及社会有什么好处。领导者还应考虑对每一个利益相关者而言长期利益与短期利益之间需如何取得平衡。而且还应基于这个理念打造工作与生活的平衡。

道德领导者应是其所在组织的榜样，并且还应使别人也成为一个模范。道德领导者会让一个组织人格化，他们还通过自己的行动示范如何将组织信奉的价值观以实践的方式融入到自己的价值观中。

道德领导者还与追随者进行沟通以塑造组织价值观并使每个人忠于这种价值观。他们在组织中培养出一种与组织命运息息相关的归属感。部分做法是让团队做出组织需面对的困难选择。例如，若是在所开展业务的国家贿赂是一种惯例，那组织是否应参与行贿？还是说甘愿去冒输给竞争对手的风险？组织是否应支出款项购买昂贵但对环境更为友好的商品？

当存在强有力的道德领导力时，人们能从组织获得很大的自豪感并全心投入到组织的行动。道德领导力的效应体现在每个追随者都将组织视为自己的“家”。

总结

有些人认为领导力是一种艺术而不是科学。确实，领导力源于天性、直觉、意识性决定以及应变行为、涉及人群、目标和个人领导者经验的复杂混合。但是，与想象艺术家凭直接和创造力创作下一步作品不同的是，领导力更具可理解性。六种特征显著的领导行为范畴彼此产生影响，从而在追随者之间产生忠诚感、信任、集体感、高度期待、独立判断以及集体治理的感觉。在对这六种领导力范畴的学习过程中、在对自身行为进行思考的过程中、在与其他人进行沟通的过程中、在畅谈对这些行为的感知中，人们能学会成为更好更有效的领导者。