Permítame ilustrarlo con un ejemplo. En nuestro equipo más reciente teníamos dos capitanes de experiencia que debían ocupar el rol de líderes. Sus personalidades eran muy distintas. Uno, Kyle Singler, no era un líder que hablara demasiado; se limitaba a dar el ejemplo, y yo nunca le pedí que hiciera mucho más que eso. Yo le decía: "Juegas con dedicación y practicas con dedicación todo el tiempo. Pero de vez en cuando, es bueno que le digas algo a tus compañeros de equipo, por ejemplo: "Eso estuvo bien", o al reunirse, "¡Vamos!" Si le hubiera pedido que hiciera mucho más que eso, creo que lo habría confundido. Por otro lado, Nolan Smith era pura efervescencia. Era un buen líder en la cancha y en el vestuario. Sin embargo, le resultaba muy difícil confrontar a las personas. Así que le dije (jugaba como base): "Durante el partido, está bien que confrontes a otros". Luego, en el equipo, tuvimos que crear más oportunidades de confrontación; tuvimos que adaptar el estilo a los dos jugadores que teníamos. Intento ajustar mi forma de ejercer el liderazgo en función de las personas que tengo para ayudarme a dirigir el equipo.

Intenté reunirme dos veces por mes con Kyle y con Nolan y ponerme en su lugar, no tratar de transformarlos en personas distintas. No quería insistir demasiado en la noción de, "Tienes que ser este o aquel tipo de líder". También quería que jugaran, y no quería crear conflictos con sus habilidades naturales de juego. Creo que eso es importante. Al igual que una empresa, cuando alguien es ascendido a un nuevo cargo lo que se dice es: "Ahora necesito que seas líder". No hay que olvidar que el motivo por el que se los ascendió es que tienen determinadas habilidades, por ejemplo, en ventas o en cualquier cosa que hagan. Lo que queremos es que conserven sus fortalezas a la vez que desarrollan sus capacidades como líderes. He tenido otros jugadores que lideraban a todo el equipo, y ser líderes los ayudó a transformarse en mejores jugadores. Pero no siempre sucede eso. La verdad es que es bastante difícil encontrar líderes.

El liderazgo es plural, no singular, por lo que puede haber varios líderes. Lo importante es asegurarse de que a medida que los líderes con más experiencia progresan, los nuevos integrantes con buenas capacidades de liderazgo no queden atrás. Hay que darles oportunidades para que ayuden a los líderes con más experiencia, y para el momento en que hayan crecido, serán aun mejores en lo que hagan.

Creo que es importante que antes de unirse al equipo yo haya podido verlos en sus equipos de la escuela secundaria. De esa forma sabré si el joven tiene capacidades de liderazgo, si sabe comunicarse bien, y si es alguien que puede liderar con su ejemplo o verbalmente. Y luego intento animar a aquellos que desde mi punto de vista podrían ser líderes a que cooperen desde que son principiantes. Lo que intento es no dar por sentado que las personas de más edad tienen que ser líderes. Lo ideal sería que lo fueran porque tienen más experiencia, pero no todos en un equipo son líderes, ni quieren serlo.

Uno de los mejores líderes que he tenido es Shane Battier, quien terminó jugando para la NBA. Una vez, en la primera práctica de su último año, el equipo había terminado de estirar y yo iba a hablarles para darles un poco de motivación, tan sólo por un minuto. Antes de que comenzara, Shane los reunió y empezó a hablarles. Yo pensé: "Eso es muy bueno. "No creo que pueda superarlo". Luego de los ejercicios le dije a Shane: "Eso estuvo muy bien. Si quieres hacerlo todos los días, puedes". El me contestó: "Lo haré todos los días". Nunca más tuve que hablar con el equipo antes de la práctica por el resto de ese año.

Aquí hay otro ejemplo. Uno de nuestros estándares es mostrar fortaleza en el rostro. Cuando miramos grabaciones de partidos, no solamente nos concentramos en los tiros o la defensa. Si veo una secuencia donde un jugador muestra un rostro determinado y que transmite fuerza, detengo la grabación y lo comento. Con la selección de básquetbol masculino de los EE. UU. detuve la grabación cuando Kevin Durant, un excelente jugador joven que yo quería que triunfara, salió a la cancha. Se veía magnífico; es muy fuerte. Así que le pregunté a su compañero de equipo Russell Westbrook: "Cuando Kevin se ve así, ¿tú cómo te sientes?" Su respuesta fue: "Entrenador, cuando se ve así siento que vamos a ganar". Así que me di la vuelta y le dije a Kevin: "Kevin, quiero que entiendas el poder que tienes. Aun antes de hacer un tiro o defender, eres capaz de crear una atmósfera donde la gente a tu alrededor siente que se puede ganar. ¿Hay algo mejor que eso?"

A medida que uno adquiere confianza como líder, se hace más fácil compartir el liderazgo y facultar a otros. Agradezco haber tenido excelentes líderes en la cancha. Uno de ellos es actualmente entrenador en Harvard, Tommy Amaker, un base que se demostró como líder nato desde su primer año, y también tuvimos a Quinn Snyder, que también era un excelente líder. Cuanto más jugadores como esos tenía, más me daba cuenta de que debía darles más oportunidades. Viene con la experiencia.

En algunas organizaciones solamente se tiene en cuenta a los talentosos. Hay que ser talentoso para poder dar sugerencias o ser reconocido. Hemos intentado alejarnos de esa cultura. Cuando un jugador pasa de principiante a sénior, en ocasiones el principiante que ingresa es mejor que el sénior. No siempre fue así; antes los jugadores con experiencia siempre eran mejores que los más jóvenes. Ahora pueden ingresar tres principiantes, y los tres están listos para ser jugadores titulares. Entonces, ¿cómo podría el jugador sénior ser un líder si no es el mejor jugador?

Tuvimos un jugador no regular que llegó a ser becado y jugó por 5 años, Jordan Davidson. El equipo lo escuchaba a él más que a ningún otro porque se había establecido bien. Así que creo que uno de los aspectos es la credibilidad. Cuando tenemos una reunión de equipo, yo preguntaba: "Jordan, ¿qué te parece?" antes de preguntarle a nadie más, para demostrar cuánto lo respetaba como líder.

En realidad, es mejor hacer esas cosas en el ámbito social que en la cancha. De hecho, no seguiríamos convocando a un joven que nos parezca que no terminará entendiendo cómo funcionan las cosas, porque su talento podría transformarse en algo destructivo y no constructivo.

Así que el carácter es una parte importante de los jugadores que convocamos. Las calificaciones también lo son, por supuesto, pero el carácter probablemente sea lo más importante. Lo que importa es que el joven sepa escuchar al entrenador, que demuestre respeto por sus padres y otras autoridades y que esté dispuesto a aprender.

Es importante buscar ese tipo de características al convocar a jugadores para el equipo, aunque se trate de un atleta tremendamente bueno. Es cierto que el mejor jugador puede llevarte a la tierra prometida, pero también puede llevarte al desastre. Debido a que ese mejor jugador tendrá muchísima influencia, es importante asegurarse (antes de convocarlo) de que podrás tener una buena relación con él.

Todos los jugadores que llegan a Duke inmediatamente aprenden a ser humildes debido a la cantidad de trabajo, la velocidad a la que tienen que jugar y el hecho de que no siempre son los mejores jugadores de la cancha. Muchos de ellos nunca habían trabajado tan duro porque siempre había sido el mejor jugador. Cuando ingresas y no eres — posiblemente seas el mejor jugador, pero inicialmente no lo eres. Habrá alguien que está trabajando más duro que tú, y alguien correrá las carreras más rápido que tú. En esos momentos te vuelves frágil.

Es una experiencia parecida a lo que me sucedió cuando fui a West Point. Realmente pensé que era el mejor. Pero cuando llegué me di cuenta de que la realidad era totalmente distinta, y necesité que alguien me ayudara. Así que si eres la persona que brinda esa ayuda, es posible profundizar aún más la relación, porque puedes protegerlos y evitar que se desmoronen por completo. El día que les va mal es importante estar allí para ellos o pedirle a alguien del equipo que los contenga, y eso los ayuda a crecer. Le pides a un jugador de más experiencia (que no es tan bueno como ese jugador, pero que ese día es mejor) que vaya y le diga: "Hombre, no te preocupes, algún día serás nuestro mejor jugador".

Me he dado cuenta de que cuando estoy entrenando a mi equipo en Duke, tengo que ser el mejor amigo del mejor jugador. Ser el mejor jugador es un lugar solitario. A pesar de que se recibe reconocimiento, y sin importar cuán bueno sea el equipo, siempre existe cierto grado de envidia. Siempre. Porque todos somos competitivos. Un poco de celos no está mal. Pero es importante estar conectado con ese jugador porque en un momento de presión podría rendir mejor si sabe que no está solo.

Con el equipo olímpico, Kobe Bryant le dijo a mi hija más joven algo interesante: “Desde la escuela secundaria, nadie nunca ha intentado motivarme; se limitan a pagarme”. Pero dijo, "Tu papá y su equipo intentan motivarnos todos los días, y eso es muy refrescante". El liderazgo no se trata únicamente de hacer que la estrella rinda, sino de ser su amigo, de motivar al jugador. El equipo tendrá resultados mucho mejores si las estrellas trabajan duro y todos los demás tienen que esforzarse para estar a su nivel.

Recuerdo cuando era entrenador asistente del equipo olímpico que ganó la medalla de oro en Barcelona en 1992. Teníamos a Michael Jordan, Larry Bird, Magic Johnson, David Robinson, Patrick Ewing, Karl Malone, Charles Barkley, Scottie Pippen. Era mi primera práctica, y Jordan era el mejor jugador. El también venía de Carolina del Norte, y yo de Duke. Así que en el "tótem" en primer lugar estaba Michael Jordan, y en último lugar, bien abajo, Mike Krzyzewski.

Así que estaba un poco nervioso, y no quería equivocarme. Luego de la primera práctica estaba tomando un refresco y Jordan se me acercó. Sabía que iba a querer tomarme el pelo, ya sabes, alguna cosa relacionada con Duke y Carolina. Sin embargo, se acercó y me dijo: "Entrenador, me gustaría trabajar en algunos movimientos individuales por media hora. ¿Podría trabajar conmigo?" Así que trabajamos por media hora y al final me dijo: "Entrenador, le agradezco mucho". De todas las cosas que aprendí durante ese viaje, ese encuentro fue la más importante. Todavía se me pone la piel de gallina cuando lo recuerdo. Ese tipo de cosas multiplica la fuerza de cualquier equipo.

Jordan podría haber sido la "diva" más grande del mundo, pero no lo era. Entendía que en un equipo no había ningún tótem, sino que todos eran importantes. Podría haberme llamado, "Oye, Mike, ven aquí", y yo habría ido corriendo. Y me habría sentido como un idiota, pero lo habría hecho y habría perdido respeto por mí mismo. Él no quería que eso pasara, así que me dijo "entrenador", me dijo "por favor", y al final me dijo "gracias". ¿Puede haber algo mejor? Creo que fue magistral de su parte. Es algo muy poderoso cuando una persona que está en la posición de Jordan hace cosas de ese tipo para crear un ambiente que propenda al éxito. No sé si estaba consciente de lo que estaba haciendo, pero lo que importa es que lo hizo, y siempre lo respetaré por eso, ya que tuvo un gran impacto en mi carrera como entrenador en Duke.

Una cosa que intenté hacer en todas las prácticas con el equipo olímpico fue que mis asistentes hicieran muchas tareas técnicas. Era mi objetivo hablar con de cuatro a seis personas todos los días y sobre cosas distintas al básquetbol: "¿Cuándo viene tu familia de visita?" o "Me enteré de que está pasando esto; ¿qué te parece?" Ese tipo de cosas. Me esforcé por llegar a conocerlos como personas, lo que me ayudó a entender las dinámicas que debía tener en cuenta al trabajar con el equipo.

El equipo olímpico tenía a Kobe Bryant y a LeBron James, dos líderes natos. Uno ya había logrado muchísimo, y el otro quería lograr lo que el primero ya había alcanzado. Intenté hacer que interactuaran. Así que le dije a Kobe: “Tienes que ser bueno con LeBron”, y a LeBron: “Tienes que ser bueno con Kobe”. Bueno, LeBron tiene un muy buen sentido del humor, es un artista. Así que cuando teníamos reuniones del equipo LeBron imitaba a Kobe: se bajaba los pantalones hasta aquí y hacía toda una rutina. Y el equipo se reía y Kobe se reía también, porque imitar a una persona es una forma de decirle te acepto, me caes bien. Esas dos estrellas se transformaron, al menos durante ese tiempo, no en competidores, sino en muy buenos compañeros de equipo. Su conducta fue un ejemplo para todos los demás.

Otro ejemplo es el equipo de las Olimpiadas. Por supuesto, Jordan era el mejor jugador, pero había otros dos excelentes jugadores mayores que él, Larry Bird y Magic Johnson. El jefe de entrenadores Chuck Daly había convocado una reunión con Lenny Wilkens, P. J. Carlesimo y conmigo. Jordan entró y hablamos sobre quién debería ser el capitán, y él dijo: “Yo no quiero ser el capitán. Larry y Magic deberían ser los capitanes. Asegúrense de eso". Increíble, ¿no es cierto? Lo que hizo fue grandioso.

Intentamos salvarlo. Nunca los seleccionaríamos para el equipo olímpico porque no hay suficiente tiempo para ayudarlos. Pero cuando se trata de un equipo universitario, la situación es distinta. Un chico podría desviarse y transformarse en un agente problemático debido a cuestiones de inseguridad o por varios motivos. Salvar al chico es importante, porque podría ser que no le haya ido bien al inicio o que haya descubierto que no es lo suficientemente bueno, sin importar cuán duro trabaje. Parte del proceso podría implicar redefinir lo que significa el éxito para ese jugador. Antes, su idea de éxito puede haber sido: "Voy a ser un profesional. Quiero estar en el grupo de los mejores". Y luego, de forma inesperada, “Ni siquiera soy titular en mi equipo”. Entonces piensa: "Dios mío, mi vida es horrible, así que voy a hacer que la vida de todos los demás también sea horrible".

Lo que yo haría es intentar aconsejarlo, individualmente y cara a cara, sin gritarle pero diciéndole claramente: "Mira, ahora no estás en el equipo. Es decir, no es que estés expulsado, pero ahora no formas parte. ¿Por qué haces esas cosas? Dime. Voy a intentar entenderlo. ¿O ni siquiera sabes por qué lo haces?" El problema se trata de manera individual.

No habríamos tenido éxito si el equipo no hubiera sido de primera. Con eso quiero decir que la Universidad de Duke tenía un equipo excelente bajo el liderazgo de Terry Sanford como presidente y Tom Butters como director atlético. Siempre sentí que era parte de su equipo, y eso ha sido cierto con todos los presidentes y directores atléticos desde entonces. Me esforcé para desarrollar una buena relación con ellos. Ellos se han esforzado por hacer lo mismo y desarrollar una buena relación conmigo. Sabía que dependía mucho de ellos y que necesitaba su apoyo mientras aprendía a llevar adelante las cosas. Aprendí muchísimo de ellos y de las personas que estaban con ellos.

La cultura del básquetbol universitario ha cambiado. Con el asunto del "one and done" (jugadores universitarios de básquetbol que dejan la universidad luego de un año, una vez que cumplen los requisitos para ingresar a la NBA), nunca se sabe qué jugadores van a tocar para cada año. Ahora nuestro deporte tiene muchísimas dinámicas distintas. Lo que sí sabemos es que nos esforzamos para que nuestra cultura siga siendo la misma.

La pregunta es: ¿de qué manera se logra perpetuar esa cultura a la que se integrará el nuevo grupo? ¿Dónde está la estabilidad? Uno de los factores soy yo: hace 31 años que estoy en Duke, y mis colaboradores tampoco han cambiado. Y es una enorme ventaja tener a ex jugadores como parte del equipo de trabajo. Terminan siendo los referentes del equipo: conocen a Duke, me conocen a mí, saben de básquetbol universitario. Otro aspecto de nuestra estabilidad son los gerentes. Tenemos aproximadamente 12 gerentes en nuestro equipo, y son gente fantástica. Se encargan de todos los aspectos logísticos para preparar todo para nosotros, y están en pie de igualdad con nuestros jugadores. Están aquí desde el primer hasta el último año. Hemos intentado adaptarnos a las nuevas dinámicas del básquetbol universitario, y nos ha ido muy bien. Sin embargo, me gustaría mucho más que los jugadores se quedaran durante todo su período de estudios, y que los jugadores de más experiencia les enseñaran a los más jóvenes.

También es importante que nuestro equipo nacional olímpico tenga estabilidad. Hay estabilidad en el liderazgo gracias a Jerry Colangelo, que se encarga del básquetbol en EE. UU. En 2006 Colangelo dijo que íbamos a comenzar a implementar un programa para conocer a nuestros chicos, y eso da un grado de continuidad. Antes, pensábamos que seleccionar a 12 personas y a un entrenador era suficiente para tener un equipo, lo cual es absurdo. Para nuestro equipo olímpico ha sido de enorme ayuda tener cierto grado de estabilidad en los integrantes y el equipo de líderes. A pesar de que no estoy con estos chicos durante sus temporadas, les escribo o hablo con ellos para mantener abiertas las líneas de comunicación.

Algunas cosas pueden hacerse rápidamente; otras llevan mucho tiempo. Y una vez que empiezan los partidos, cuando comienza la temporada, el ritmo es más acelerado. Es allí cuando se ven los resultados de lo que se haya hecho con el equipo fuera de temporada. Durante las prácticas nadie te juzga en función de si ganas o pierdes, por lo que se puede tomar un poco más de tiempo. Por ejemplo, puedo decir un jugador: "Mira, hoy en la práctica, quiero que digas un par de cosas. No me importa cuándo o cómo las digas, pero es un tema que necesitamos tratar". Con suerte, algo de eso será útil después, en la fase de partidos. Pero el ritmo es realmente distinto.

En mis equipos intentamos no tener reglas. Tenemos lo que yo llamo "estándares". Cuando fui a West Point teníamos un montón de reglas, con alguna de las cuales yo no estaba de acuerdo. Generalmente, cuando se establecen reglas tú nunca estás de acuerdo, sino que simplemente te sometes. Pero si se utilizan estándares y todos hacen su aporte para establecer la manera de hacer las cosas, al final todos terminan involucrándose personalmente con el proceso. En mi experiencia, los mejores equipos tienen estándares de los cuales todos se sienten parte.

En el equipo olímpico me reuní con las estrellas individuales. Me reuní individualmente con Jason Kidd, y luego con LeBron, Kobe y Dwayne Wade antes de la reunión colectiva. Le dije: "Esta noche tendremos una reunión, no sobre tácticas ofensivas y defensivas, sino sobre cómo vamos a convivir durante las próximas 6 semanas. Voy a decirles dos de los estándares que espero. Cuando nos hablamos, nos miramos a los ojos. Ese es el primero. El segundo es que siempre nos diremos la verdad. Si podemos hacer esas dos cosas, podremos profundizar la confianza, lo cual es el aspecto más importante y fundamental de nuestro grupo". Y luego dije: "No tienen que decirme nada ahora, pero me gustaría que todos aporten al menos una cosa a la reunión de esta noche. Y si todos están de acuerdo, lo que digan se transformará en uno de nuestros estándares".

La reunión fue un éxito, y de ella surgieron 15 estándares. Todos los jugadores aportaron; todos se sintieron involucrados. Ya no era simplemente una cuestión de sus talentos; ahora también se trataba de las cosas que habían dicho. LeBron dijo: “No hay excusas. Usted ya sabe que tenemos el mejor talento. Estamos jugando para el mejor país. Así que no hay excusas". Y ese fue nuestro primer estándar. Jason Kidd dijo: “No deberíamos llegar tarde y deberíamos respetarnos los unos a los otros”. Yo dije: “Deberíamos respetar a nuestros oponentes porque en los últimos años nos han derrotado. Así que deberíamos prepararnos y nunca tener una mala práctica". Y así lo hicimos. Ningún jugador llegaba tarde, y las prácticas siempre fueron buenas. Creo que nos unió porque no fue una cuestión de que yo les impusiera lo que yo creía, sino que le pregunté: "¿En qué creen ustedes?"

La primera vez que alguien llegaba tarde probablemente yo tomara la iniciativa. Les habría dicho a un par de los jugadores más respetados algo como lo siguiente: "Saben, Dwayne llegó tarde. ¿Quieren que hable con él?" Y si volvía a suceder, habría hablado del problema con todo el grupo; no habría dudado en hacerlo si los jugadores no se encargaban por sí mismos de la situación.

Continúo prestando atención cuidadosa al contexto del equipo. En ocasiones me reúno con el equipo o con mi equipo de trabajo y les digo: "Quiero que piensen en los factores molestos. Tendremos una reunión sobre factores molestos e intentaremos eliminar tantos como sea posible. En otras palabras, no dejemos que Duke sea responsable de su propio fracaso porque existan molestias que se vuelvan insoportables". Intento asegurarme de que eso no suceda hasta con el equipo olímpico: "Bien, vamos a reunirnos. ¿Qué es lo que nos está molestando ahora? ¿La comida? ¿Algo más? ¿Nada? Bien. Sigamos". Es más fácil dirigir si todos están concentrados.

Preguntarle a las personas cómo se sienten o si hay algo que les molesta es una forma de demostrar preocupación por ellos. Confirma que son una parte importante del equipo. Y también es una forma de reconocer que tienen ojos, que pueden ver cosas que tú, como líder, podrías haber pasado por alto o no haber visto. Es importante que todos vean cómo está funcionando el equipo. Si hay algo que está impidiendo que uno de mis asistentes haga el mejor trabajo posible, es necesario solucionar el problema.

Hay dos cosas en cualquier burocracia que bloquean las buenas ideas. Una es pensar: "Nunca lo hemos hecho antes. ¿Por qué lo haríamos ahora?" La otra es que costaría demasiado, que no tenemos recursos. Así que es inútil seguir hablando de la idea. He intentado enfrentarme a esos obstáculos durante los pasados 15 o 20 años de mi carrera, y he recaudado dinero por nosotros mismos para poder tener las cosas que necesitamos para triunfar.

Como cuestión cotidiana, es necesario ser equilibrado y tener las ideas claras. Así que es importante estar bien con uno mismo para que cuando aparezcan obstáculos uno no reaccione de forma desmesurada. Me gusta enfrentarlos cara a cara y sin demora. Mantenerme fresco y equilibrado me supone un gran esfuerzo. Intento que no haya factores irritantes en mi vida personal para que cuando estoy trabajando esos factores no interfieran en mi labor. Me he dado cuenta de que mantener una vida activa y saludable, tener una religión y pasar tiempo con mi familia son pilares que me ayudan a ser un mejor líder. No sé cómo funciona en el caso de otras personas. En mi caso, comienzo todos los días bastante fresco y con la conciencia bastante limpia. Eso crea mi propia atmósfera conducente al éxito, y luego intento transmitir esa misma actitud al equipo.

Es algo que los jugadores pueden ver aun si no lo comunicas explícitamente. Es un tipo de liderazgo relacionado con aspectos de carácter, salud y bienestar general que ellos perciben. Es indudable que por lo menos algunos de nuestros jugadores se dicen a sí mismos: "Vaya, me gustaría tener ese tipo de resiliencia también". Eso es algo útil para ellos, que están aprendiendo a crecer.

Por supuesto, hay momentos que a uno lo sacan de las casillas. Pero cuando eso sucede, creo que tiene más impacto que si te sales de las casillas todo el tiempo. A lo largo del tiempo he aprendido que para ser líder hay que saber escuchar, ver y sentir. Y si te creas obstáculos para ti mismo (si no te permites ver las cosas desde la perspectiva de otros, si nunca hablas con nadie o si no mantienes una buena salud), en algún momento tendrás una mayor cantidad de situaciones negativas que si te mantienes libre de esas trabas.

He aprendido muchísimo haciendo cosas ajenas al básquetbol. Creo que es necesario involucrarse en otras cosas (una iniciativa caritativa, un hospital o trabajar con un grupo de niños) para nunca dejar de aprender.

La realidad, hay líderes naturales en todos lados y en todo momento. Estoy acostumbrado a ser un líder y enfrentarme a otros entrenadores de básquetbol universitario. Ahora, en el ámbito internacional, me estoy enfrentando a los mejores entrenadores del mundo. Piensan de formas distintas. No se trata de que uno esté en lo correcto y otro esté equivocado. Tan sólo piensan de maneras distintas, y eso te obliga a pensar de manera diferente. Creo que eso es algo que hay que hacer si se quiere mejorar constantemente como líder.

Se puede aprender a ser un líder mejor de todo el mundo. Se puede estudiar cómo funciona una orquesta. Se puede ver cómo funciona un equipo de básquetbol, una empresa o cualquier cosa. Es por eso que me encanta hablar sobre liderazgo. Hay tanto que se puede hacer para progresar. Y es por eso que he disfrutado muchísimo de mi vínculo con la Escuela de Negocios Fuqua. Me ha sacado de mi área y me ha enseñado que hay formas mucho mejores de expresarse u opciones que nunca habría imaginado. Creo que las personas que quieren entender cómo funciona el liderazgo deben adoptar ese enfoque. Es emocionante.

Al desarrollar el liderazgo, no solamente estás ayudando a un joven en tu equipo a ser un mejor líder. Al intentar enseñar a esa persona, estás desarrollando tu propio liderazgo. Yo aprendo de todas las charles que doy. Tenemos un programa de radio en el cual, en vez de que me entrevisten, yo hago las entrevistas y tomo nota de todo. Esa es la forma que tengo que verlo. No va a pasar todo a la vez. No es algo como: "Bien, ya entendí. Soy el líder", porque si lo haces, habrás perdido el derecho a serlo.

Tuve la suerte de haber sido entrenado por uno de los mejores entrenadores de todos los tiempos, Bob Knight. A través de él conocí a otros dos excelentes entrenadores, Henry Iba y Pete Newell. Lo que yo hacía era escucharlos. En un par de ocasiones que Knight se había ido, Iba y Newell me dijeron: "Sabemos que has aprendido muchísimo del entrenador, que es excelente. Pero tienes que ser tú mismo. Si hay algo de lo que quieras hablar con tus equipos, define lo que quieras transmitir y luego utiliza tus propios valores y personalidad para hacerlo. Nunca intentes ser como ninguno de nosotros". Eran tres de los entrenadores más prestigiosos de todos los tiempos, allí, en el mismo lugar. Y lo que me dijeron tenía mucho sentido.

Siempre digo a las personas que trabajan conmigo: "Nunca intentes ser como yo". A los jugadores les digo lo mismo. "No quiero que sean esta persona. Quiero que sean ustedes mismos. Vamos a determinar quiénes son ustedes, qué tipo de líderes son, y qué podemos hacer para seguir mejorando". Es por eso que yo no soy el tipo de persona que lee una autobiografía y piensa que quiere ser exactamente como esa persona. La realidad es que no se puede ser exactamente como nadie más, esa es una idea ridícula. Lo que sí se puede hacer es aprender de las experiencias de otros líderes y luego tomar algunas de las lecciones que hayan aprendido e incorporarlas en tu propia combinación de habilidades. Eso es lo que intento hacer con mis jugadores, y creo que el mismo enfoque funcionaría bien en otros tipos de equipos y organizaciones.